公开账本后，最让外界关注的，不是古民的个人收入，而是公司的盈利结构。很多人原本以为，《财富觉醒》作为一款免费游戏，主要靠用户付费或广告收入来维持运营。但账本清楚地显示，游戏本身的用户付费收入只占总收入的百分之三十九，而企业服务模块贡献了百分之四十六，才是公司真正的“现金牛”。
这个发现，让很多人感到意外，也让一些质疑者找到了新的攻击点。
一位财经博主发文评论道：“古民先生一直强调《财富觉醒》是一款公益游戏，但账本显示，他的公司主要靠向企业卖服务赚钱。这算什么公益？无非是换了一种方式的商业化罢了。”
这篇文章被大量转发，评论区里再次掀起了争论。有人支持博主的观点，认为古民是在“挂羊头卖狗肉”；也有人反驳，认为企业服务模块的收入是为了支撑游戏的免费运营，这是一种可持续的公益模式，而不是纯粹的商业化。
古民看到了这些争论。他没有急于回应，而是先找林知秋和苏岚开了一个小会。
“林哥，苏岚，你们怎么看这些质疑？”古民问。
林知秋想了想，说：“我觉得，这些质疑的人，没有理解我们的商业模式。我们不是靠游戏本身赚钱，而是靠游戏积累的专业知识和用户数据，为企业提供定制化的财商培训服务。企业愿意为这些服务付费，是因为它们有价值。我们用这些收入来维持游戏的免费运营，让更多的普通用户能够免费使用。这是一种‘交叉补贴’的模式，在商业上是很常见的。”
苏岚补充道：“而且，我们的企业服务模块，并不是在利用用户数据牟利。我们为企业提供的培训内容，是基于游戏设计理念和财务教育方**，而不是基于用户的个人数据。用户的隐私是受到保护的。”
古民点了点头：“你们说得对。但外界不了解这些细节。他们只看到我们‘卖服务赚钱’，就觉得我们不是真正的公益。我们需要把这个模式讲清楚，让更多的人理解。”
他决定，再写一篇文章，详细解释公司的商业模式。
文章发表在公司的官方公众号上，标题是《我们为什么需要企业服务模块？——关于〈财富觉醒〉商业模式的几点说明》。
古民在文章中写道：
“最近有一些朋友质疑，说我们一边宣称自己是公益游戏，一边靠向企业卖服务赚钱，是‘挂羊头卖狗肉’。我想在这里，做一个统一的回应。
首先，我想澄清一个概念：公益不等于免费。公益是指，一项事业的目的是为了公共利益，而不是为了私人利益。公益事业可以收费，也可以盈利，只要盈利不被私人占有，而是重新投入到公益事业中。
其次，我想说明一下我们的商业模式。我们把这种模式称为‘B端养C端’——通过向企业提供付费服务，来支撑面向普通用户的免费服务。
为什么需要这种模式？因为《财富觉醒》作为一款面向青少年的财商教育游戏，我们希望它能够覆盖尽可能多的人，尤其是那些经济条件不太好的家庭。如果我们对用户收费，哪怕只收十块钱，也会把很多低收入家庭的孩子挡在门外。所以我们决定，游戏本身完全免费，不设置任何付费墙。
但免费并不意味着没有成本。游戏的开发、运营、推广，都需要钱。员工的薪酬、服务器的租赁、带宽的费用，都是实实在在的支出。这些钱从哪里来？我们不想靠融资来烧钱，因为那不可持续。我们也不想靠广告来赚钱，因为那会影响用户体验。我们选择了一条更难的路——靠自己的专业能力，为企业提供服务，用赚来的钱，支撑游戏的免费运营。
我们的企业服务模块，主要为金融机构、教育机构、大型企业提供定制化的财商培训服务。这些服务，基于我们在游戏设计和财务教育领域积累的专业知识和实践经验。企业愿意为这些服务付费，是因为它们能够帮助企业的员工或客户提升金融素养，降低财务风险。这是一种双赢的合作。
我们承诺，企业服务模块赚取的利润，不会被任何个人占有，而是全部投入到游戏的研发和普及中。这一点，已经写入了公司章程，并且通过公开账本接受全社会的监督。
所以，请不要再说我们是‘挂羊头卖狗肉’。我们不是。我们只是选择了一种更可持续的方式来践行公益。如果这种模式最终被证明是可行的，我们希望它能够为更多的公益项目提供借鉴。”
文章发布后，反响比古民预想的要好。很多原本持质疑态度的人，在读完文章后，开始转变看法。
一位网友在评论区写道：“我之前确实误解了古民。我以为他是在用公益的名义赚钱。但看完他的解释，我明白了，他是在用赚钱的方式做公益。这两者有本质的区别。”
另一位网友写道：“‘B端养C端’这个模式，其实在很多行业都存在。比如，很多软件公司对企业用户收费，对个人用户免费。古民把这个模式用到了财商教育领域，我觉得很有创意。”
还有一位网友写道：“我是一个公益组织的从业者。古民的‘社会企业’模式，给我们提供了一个新的思路。我们不一定非要靠捐款来维持运营，也可以通过提供有价值的服务来赚钱，然后用赚来的钱去做更多的公益。”
古民读完这些评论，心中感到一丝欣慰。他知道，不是所有人都能理解他的模式，但至少，有越来越多的人开始愿意去理解。
他关掉手机，站起身，走到窗前。窗外，城市的灯火在夜色中闪烁。他想起自己五年前，在那间老旧写字楼的小单间里，在白板上写下“财富重塑实验室”几个字时的情景。那时候，他只有一个模糊的想法，没有一个清晰的商业模式。如今，五年过去了，他不仅有了一个清晰的想法，还找到了一个可行的商业模式——虽然这个模式还在不断完善中，但至少，它已经被证明是可行的。
他转过身，走回办公桌前，打开电脑，开始起草下一阶段的商业计划。他知道，前方的路还很长，挑战还很多。但至少，他已经找到了一条可持续的路——一条既能创造社会价值，又能实现商业可持续发展的路。